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Simplificando, cada puesto en una organización es una combinación de tareas asignadas (misiones y funciones) y responsabilidades (atribuciones) sobre el puesto propio o en el caso de las personas con posiciones de supervisión y mando esta responsabilidad alcanza a otros puestos.

En la entrega anterior enunciamos brevemente un método para determinar la carga de trabajo en un proceso dado, incluso sugerimos una manera de atender a las disparidades que pudieran darse entre tipos de tareas que le competen a un puesto.

Siguiendo el mismo ejemplo de la entrega anterior (pago a proveedores), podemos complementar nuestro análisis considerando los siguientes temas de reflexión:

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Hemos definido en nuestra entrega anterior que la estructura de la organización existe para soportar las actividades que debe conducir una organización, lo cual indudablemente se deriva del propósito de la organización.

Fue Henry Mintzberg, autor canadiense quien le diera una transcendencia a la determinación desde el campo académico, recopilando trabajos de autores y con ciertas reflexiones concluyó que uno de los cuatro (4) factores que condicionan la eficiencia de una organización es el tamaño; la búsqueda del autor (más académica que práctica) apunto a enunciar relaciones entre aspectos independientes (así es como él considera el tamaño) y aspectos dependientes tales como el tamaño promedio de las unidades, grado de centralización entre otros.

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La estructura de la organización existe para soportar las actividades que debe conducir una organización, lo cual indudablemente se deriva de su razón de ser, de su propósito; responder al interrogante que inicia esta serie de entregas incluirá la indagación de ciertas obviedades y otras cuestiones más técnicas en la evaluación de estructuras organizacionales.

Para comenzar, digamos que una estructura es adecuada para cuando cumple de manera satisfactoria en opinión de sus directivos con el propósito de la organización y lo hace de manera eficiente en función de los recursos y las circunstancias en las que se desenvuelve.

Cómo responder a la pregunta ¿Tenemos la estructura adecuada? Pues bien, existen otras preguntas intermedias que corresponde responderse, veamos:

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“Es bien distinto buscar agua con una varita que hacerlo con estudios geológicos,
para lo primero requiero sensibilidad, para lo segundo idoneidad”
Cuando un conflicto es conflicto – Johanna Garofalo, Jorge W. Barrientos (2007)

Según el diccionario de la Real Academia Española, una oportunidad es “una conveniencia de tiempo y lugar”, en ellas se pueden descubrir potenciales beneficios que para algunas organizaciones pueden permanecer ocultas y para otras resultar un abordaje natural.

Cuando hablamos de la estrategia empresaria, resulta esencial lidiar con las oportunidades, pues si estás tienen un gran beneficio y no las aprovechamos, alguien, digamos los competidores lo podrán hacer.

Tal como sugiriera Peter Ferdinand Drucker en “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas”, alguien en la organización debiera encargarse de la denominada función exploradora del entorno, la misma debiera incluir las siguientes asignaciones:

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“De todos los conceptos en management,
la estrategia es el que atrae más la atención y genera más controversias.
Casi todos están de acuerdo que es importante,
pero casi nadie está de acuerdo acerca de lo que efectivamente es”
Joan Magretta – What Management is (2002).

Parece seguir el sentido común afirmar que quien tiene éxito en los negocios es porque ha realizado algo bien y eso se traduce a que a utilizado una buena estrategia; en la misma línea se suele asociar al éxito en los negocios a que una buena estrategia se deriva de un buen análisis que antecedió a su formulación, asumiendo lo que es… la gran presunción.

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“Estamos en la época de las masas, las masas se prosternan delante de todo aquello que es masificador, in politics como en otra cosa. Un hombre de Estado que les levante una nueva torre de Babel, un monstruo cualquiera de imperio y de poder se llama “grande” para ellos: – qué importa que nosotros, que somos más prudentes y reservados, no abandonemos aun la creencia antigua de que únicamente la grandeza de pensamiento hace la grandeza de una acción o de una cosa.”

Friedrich Nietzsche

Hagamos un paseo mental por el aeropuerto londinense Heathrow, el de mayor tráfico del mundo. John Grimkell escucha world music durante el aterrizaje de su vuelo proveniente de Bangkok, donde comenzará a vivir en un par de meses cuando asuma el cargo de nuevo chef en el restaurant Baan Khannita. Luisa Pinho compra el libro La Isla bajo el Mar de la escritora chilena Isabel Allende y espera su conexión a Viena, donde visitará entre otros lugares, la Secession, institución que hizo mundialmente famoso al pintor Gustav Klimt, su favorito.

Matsuo Nakashima vuelve de Stuttgart y mientras espera su equipaje envía un mensaje de texto a su esposa, quien meses atrás dejó el puesto de gerente de Recursos Humanos en la empresa Cadbury, cuya planta en Westminster fue cerrada. Paula Lo Presta utiliza su terminal para informar a un turista griego sobre horarios de vuelos con destino a Varsovia; gracias al sistema de cloud computing, el acceso a la base de datos es cada vez más rápido. Como estas, cientos de miles de personas se encuentran y desencuentran en aeropuertos esparcidos por todo el mundo. Lugares comunes, o “no lugares” como los llamó Marc Augé, donde se mezclan orígenes, destinos, idiomas, conocimientos, costumbres, formando así un collage de proporciones globales.

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Recientemente tuve la oportunidad de ser testigo de la desvinculación de un Gerente que apenas cumplía doce meses en la organización, aún cuando se tenía grandes esperanzas en su intervención y además había encaminado positivamente ciertas iniciativas, la dirección decidió prescindir de sus servicios.

Contemporáneo al ingreso de la persona desvinculada se había producido la incorporación de otro Gerente (“Superviviente”), quien con mucho menos recorrido había conseguido pasar el escrutinio de sus pares y de la dirección; a partir de esta situación me surgió como pensamiento que la actuación gerencial implica una serie de factores en la evaluación.

Ambos (El “desvinculado” y el “Superviviente”) habían sido convocados como parte del crecimiento organizacional y el reclutamiento había puesto como ejes evaluadores a la experiencia, entusiasmo, vocación por acompañar el crecimiento, y capacidad para tomar decisiones “difíciles”.

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Consulté a antiguos compañeros de facultad sobre qué recordaban de las contribuciones para la toma decisiones, sólo aquellos que han seguido relacionados con la docencia de esas temáticas las recuerdan, el resto y en especial quienes han desarrollado una vida gerencial destacada les resulta difícil recuperar de su memoria aquellas enseñanzas, luego de un tiempo, la mayoría evocaba:

“Arboles de decisión”, “estados de la naturaleza”, “matrices de decisión”, y la inolvidable pregunta “¿Debo llevar mi paraguas hoy?”

Por qué el mundo empresarial no funciona como la teoría prescribe, y cómo puede esta ayudar a tomar mejores decisiones; esto puede traducirse como la búsqueda de los aciertos evitando los errores, claramente un camino no muy sencillo de encontrar ante la variedad y magnitud de “estados posibles de la naturaleza”.

Indagando entre mis ex colegas sobre a qué atribuían la dificultad para recordar, la mayoría esgrimía que utiliza razonamientos parecidos aunque de manera intuitiva y no tan formalizada, otros se escudaron mencionando los imperativos e imponderables del mundo empresarial y hubo quien me manifestara… “El mundo es un poco diferente a resolver la pregunta… debo llevar mi paraguas hoy”.

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Continuando con la serie de posts relacionados con la decisión, esta vez me voy a referir lo que a menudo encuentro como una preocupación directiva, y es tomar decisiones de calidad; Sin pretender ser exhaustivos, repasaré algunos requisitos que suelen asociarse a las llamadas “buenas decisiones”.

Es muy frecuente encontrar a quienes desde posiciones protagónicas en las organizaciones conciben a “las mejores decisiones” (o decisiones de calidad) como aquellas en las cuales se integran la mayor cantidad de puntos de vista diversos sobre lo que se está decidiendo; de allí surge de manera activa la búsqueda de instrumentos participativos que son utilizados con más o menos éxito, entre ellos la reunión.

Por otro lado la oportunidad en que la decisión es tomada es colocada como un valor supremo, pues una decisión inoportuna o extemporánea es de “inferior calidad” que una que cumple con este requisito, esto genera como conducta directiva la búsqueda de indicadores de un funcionamiento anómalo u oportunidades de intervención directiva cuando existen desvíos.

En otros casos he visto un comportamiento pendular y se relaciona con los puntos de vista mencionados anteriormente, se trata de los elementos sobre los que soporta la decisión, así en un extremo se busca la opinión calificada de quienes aportan los puntos de vista, esta selectividad se vuelve interesante cuando las opiniones están soportadas por evidencia en la argumentación; en la elaboración de las decisiones estoy acostumbrado a recordar que la locuacidad no implica tener razón, u aportar los mejores argumentos, sino sólo tener la capacidad de atraer atención, motivar y/o convencer.

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Recientemente la salida del Director Técnico de la Selección Argentina de Futbol, fue anunciada por la Asociación del Futbol Argentino como una decisión unánime del Comité Ejecutivo de la entidad. La necesidad que la decisión fuera tomada por un organismo colectivo y al mismo tiempo unánime no está alejada del requerimiento que algunas organizaciones tienen respecto de ciertas decisiones.

En cierta medida la “ilusión de la democracia” vuelve partícipes necesarios a quienes con su presencia, participación, silencio o complicidad aportan a la mayoría o la unanimidad, hay veces en que este recurso se vuelve un requerimiento coyuntural cuando el asunto que se trata tiene ribetes supremos; siendo así la búsqueda de la convalidación es un elemento para aumentar la sustentación de las decisiones.

Si por un momento suponemos que se trata de una decisión genuina que beneficia a la organización, entonces podemos asumir que se trata de una decisión legitimada de manera correcta, en el opuesto puede resultar ser un simple engaño; en todo caso cuando personas forman parte de un equipo de supervisores, de jefes o gerentes, cuando estamos en presencia de un comité o cualquier órgano que considera una situación que requiere una decisión podemos integrar puntos de vistas para enriquecer el análisis, los fundamentos y hasta la sustentabilidad de una decisión.

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