Con este post, iniciamos una serie relacionada con aspectos que se emparentan con la decisión directiva, algunos conceptos, pertinencias y temáticas. Basado en el enfoque de la base de expertise[1], la decisión es una de las habilidades centrales de la dirección, se le atribuye a Peter Ferdinand Durcker la frase que explica cómo tener éxito en el management. “Hay que decidir acerca de los temas importantes en el momento oportuno y hacerlo bien” La presuntuosa simplicidad de la frase incluye varios aspectos trascendentales, en primer lugar el criterio de atención pasa a ser definido por la importancia de los temas, lo cual le compete a la dirección definir. En segundo lugar establece de manera sencilla que la oportunidad define la calidad de la decisión, algo que debe ser preocupación constante de << Continuar leyendo :: Continue reading >>

  En algún momento de la vida de una alianza estratégica llega la ocasión de revisar su marcha, evaluar su continuidad y determinar qué hacer con ella en los tiempos venideros. Los potenciales próximos pasos dependen de la razón que llevó a crearla, hay fuerzas circunstanciales que suelen empujar a las organizaciones a su creación, así por ejemplo la variabilización de costos fijos encuentra una oportunidad en la tercerización, cuando esta es estable en el tiempo se transforma en una alianza o relación estratégica. Hay otras veces en donde la alianza constituye un paso previo para una fusión o adquisición de empresas, en este sentido, la relación se concibe como un acercamiento o transición para un estadio posterior. Las valoraciones, justificaciones le << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Toda alianza estratégica surge como la articulación entre la necesidad de una organización, el aprovechamiento de sus capacidades y la oportunidad que dispone; el prospecting es la primera etapa del camino para la construcción de una alianza estratégica. En una publicación de Cátedra[1] nos dedicamos a enmarcan cuál es el rol y cómo construir un prospect que presente la información relevante para los interesados. En tal documento definimos que el prospecting se encontraba en la etapa inicial de toda propuesta de negocios y lo definimos como: “Consideración de una potencial fuente para la “expansión estratégica”, mejoramiento del modelo negocios, apalancamiento de las capacidades empresariales o desarrollo del management.” Las implicancias de la mencionada << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Intercambiando opiniones con algunos alumnos de la Universidad en oportunidad de tratar el tema base de expertise[1], uno de ellos resultó ser tenista amateur (“de por vida” según sus palabras), de allí buscando analogías entre mi proceso de aprendizaje del deporte y management, coincidimos en lo siguiente: La técnica se puede aprender de quienes saben, el qué corresponde hacer y cómo pegarle a la pelota puede aprenderse, naturalmente con la facilidad o dificultad propia que cada persona tiene para la ejecución de los golpes aprendidos. La habilidad que desarrolla el jugador se basa en su predisposición natural para trasladar la técnica a situaciones concretas, y más sorprendente aún, para improvisar cuando corresponde o cuando la técnica no ofrece una solución conocida. La << Continuar leyendo :: Continue reading >>

“Para quien no dispone de talento, su único abrigo es la técnica y el método” Un Profesor de Bellas Artes Recientemente el Magnate británico Sir Richard Branson, conocido por su Grupo Empresario Virgin Group decidió incursionar en el mundo de la fórmula 1, adquiriendo la operación de la saliente Honda, y el resultado es bastante conocido, tan sólo dos meses después el Brawn-Mercedes Team, tal la redenominación del ex equipo Honda lidera el campeonato de constructores y sus pilotos ocupan las dos primeras posiciones en la carrera por la corona de campeón que ostenta Lewis Hamilton. Lo que a otras iniciativas en el pasado le ha llevado décadas, al Brawn-Mercedes Team le ha llevado sólo sesenta días, y ya con los hechos sucedidos qué pensarán los directivos de Honda << Continuar leyendo :: Continue reading >>

“La suerte favorece a la mente preparada” Luis Pasteur Por estos días, no debe haber palabra más repetida que la palabra crisis, de manera explícita o implícita se hace referencia a la seriedad de la situación internacional, la sorpresa que eso le provocó a algunos y las confirmaciones para otros que pudieron prever su alcance. En materia regional, nuestros países sufrirán el coletazo originado en los grandes centros financieros del mundo, y el impacto dependerá en mayor o menor medida de aciertos y errores con que nuestros gobiernos gestionan. Para las empresas regionales se trata entonces de un panorama de cautela, puesto que la opinión generalizada es que corresponde esperar y ver qué pasa. A las múltiples interpretaciones, las consecuencias se acercan a una versión pesimista de << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 “Lo bueno de las crisis es que agudizan el ingenio” Hace algunos años un empresario cercano a su cincuentenario nos confesó en un lenguaje coloquial la percepción de su empresa… “A veces me siento como esos malabaristas que hacen girar platitos en la punta de una varas, cada vez agrega más platitos y de alguna manera consigue mantener el equilibrio y seguir haciendo girar los platitos… así no puedo ni estornudar”. En nuestra primera reunión el empresario nos dio su diagnóstico: ·         “Si casi todo depende de mí y cada vez hay más platitos, entonces la calidad de las decisiones de la compañía son cada vez menos eficientes”. ·         “Hay veces en que << Continuar leyendo :: Continue reading >>

En una entrega anterior mencionamos que las iniciativas relacionadas con la institucionalización deberían estar en función de la conveniencia para la organización, al mismo tiempo, se requiere voluntad de implementar iniciativas, con el consiguiente correlato para diseñarlas e implementarlas. En esta entrega[1] repasaremos algunas referencias conceptuales para ubicar el surgimiento de la institucionalización, para eso respondamos algunos interrogantes… ¿Cuándo surge la conveniencia de la institucionalización? La conveniencia aparece cuando se requiere que los elementos de la arquitectura organizacional funcionen de manera autónoma e independiente de sus fundadores, ejecutores y actores. Repasemos algunos desarrollos conceptuales que nos situarán en contexto de lo que estamos planteado. Larry E. << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 “El secreto para caminar sobre el agua es saber en dónde están las piedras” Anónimo Entre los aspectos más consultados por nuestros lectores en relación con la institucionalización, se encuentran cómo introducir iniciativas compatibles, cómo monitorear aspectos “presumiblemente confusos” y por otro lado cómo efectuar un seguimiento sobre aspectos “comprensiblemente complejos”. Repasemos algunos de los razonamientos más frecuentes en las etapas tempranas del proceso de institucionalización: Es beneficioso, si pero por dónde empezar La institucionalización se relaciona con la madurez que debe disponer una organización para asimilarla, se trata pues de encontrar terreno fértil para que ella aflore y al mismo tiempo resulte conveniente llevarla << Continuar leyendo :: Continue reading >>

En una serie de posts que atrajeron bastante atención, desarrollamos algunos aspectos relacionados con la manera en que las organizaciones adquieren una identidad propia más allá de las personas que las conducen, este proceso usualmente se lo denomina institucionalización. Si bien nuestra conceptualización estaba más orientada hacia el mundo empresario, alguien nos consultó respecto de la aplicabilidad de estos conceptos a nivel de países, en concreto cómo puede explicarse el desarrollo a partir de interpretar los signos de la institucionalización. Por cierto hay variadas facetas que son asimilables y esperamos enunciarlos brevemente; para comenzar digamos que el objetivo de la institucionalización es desarrollar comportamientos estables y hasta predecibles que ponen de manifiesto una manera particular de ser << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 La estrategia es una opción que decidimos adoptar para nosotros, aún a sabiendas que podemos no cumplir con que nos propusimos a pesar de nuestras mejores intenciones. En otras entregas hemos hablado de la evaluación de la estrategia y entre uno de los factores que mencionamos fue la presunta coherencia de todas las acciones que se declaman como parte de una estrategia. Si bien las mayoría de las veces se da cierta coherencia, es necesario resaltar que antes que nada la organización debe manejar su organización en función de la situación, ajustándola cuando es necesaria, a partir de allí se deriva la necesidad de hablar de iniciativas estratégicas, pero… ¿Qué son las iniciativas estratégicas? Según Gary Hamel y C.K. Prahalad[1] se tratan de “un sueño << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 “Para conocer la certeza de una inversión, debe pagar el riesgo de ejecutarla” Jorge Washington Barrientos – Evaluando intenciones (2008) Imagínese poder evaluar decisiones de la vida personal, sabiendo de antemano cómo todo se desarrollará, y qué pasaría si pudiéramos decidir sobre inversiones y negocios sabiendo a priori cómo serán los rendimientos y qué éxito tendrá cada iniciativa. Imagínese cómo serían las decisiones empresariales si toda la información requerida estuviera disponible, y más aún jerarquizada y contextualizada, y que además brinde todas las opciones con precisión aritmética sobre cómo serán los rendimiento. A inicios de este año un empresario me << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Managerial skills are not necessarily different from human being abilities, but the difference is that managers receive the trust for leading organizations, so they have the obligation to lead and develop an appropriate intelligence. The expertise base approach we are working on was originated in our professional needs, when Senior Managers asked for assistance to enhance their prospect managers, companies are worried no only about degrees, but also get develop their people to be ready for future challenges. Because of that necessity we conceptualized[1] the managerial intelligence splitting factors and considering that expertise base is made of three elements: ·         Techniques that are learnt from books and formal education. ·         Skills that are natural but also could be << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 “Lo único insoportable para el ser racional es lo irracional, pero lo razonable se puede soportar” Epícteto Varias organizaciones elaboran anualmente una “revisión estratégica” en la cual incluyen el escrutinio de los objetivos propuestos, el análisis del sector, y por supuesto definiciones para actuar en frente a la competencia, etc., hay casos en que las precisiones se traducen en estimaciones de ventas, planes alternativos de producción, resultados proyectados y otros, todo un conjunto de información que se cataloga como “sensible”. ¿Cómo compartir la información estratégica y a la vez asegurarse que sea reservada? ¿Si la estrategia debe ser flexible, tiene sentido escribirla? Entre las consultas que alguna vez nos hicieron en referencia a la estrategia, << Continuar leyendo :: Continue reading >>

El pensamiento estratégico no sólo se refiere a “ganar batallas”, sino escogerlas o crearlas cuando sean necesarias. Continuando con esta serie de entregas derivadas de consultas sobre cuestiones relacionadas con la estrategia, algún lector me consultó sobre la importancia de desarrollar el pensamiento estratégico como plataforma para la introducción de técnicas y herramientas de análisis estratégico. Esta consulta surgió en un aparente marco de renovación de una compañía, en la cual se planteaba que había que poner al día el pensamiento estratégico porque había quedado viejo (sic), para comenzar digamos que más que preocuparse por lo nuevo o viejo, hay que centrarse en si es útil o no, si aún continúa aportando las respuestas a << Continuar leyendo :: Continue reading >>