Continuando con la serie de posts relacionados con la decisión, esta vez me voy a referir lo que a menudo encuentro como una preocupación directiva, y es tomar decisiones de calidad; Sin pretender ser exhaustivos, repasaré algunos requisitos[1] que suelen asociarse a las llamadas “buenas decisiones”. Es muy frecuente encontrar a quienes desde posiciones protagónicas en las organizaciones conciben a “las mejores decisiones” (o decisiones de calidad) como aquellas en las cuales se integran la mayor cantidad de puntos de vista diversos sobre lo que se está decidiendo; de allí surge de manera activa la búsqueda de instrumentos participativos que son utilizados con más o menos éxito, entre ellos la reunión. Por otro lado la oportunidad en que la decisión es tomada es colocada como << Continuar leyendo :: Continue reading >>

  En algún momento de la vida de una alianza estratégica llega la ocasión de revisar su marcha, evaluar su continuidad y determinar qué hacer con ella en los tiempos venideros. Los potenciales próximos pasos dependen de la razón que llevó a crearla, hay fuerzas circunstanciales que suelen empujar a las organizaciones a su creación, así por ejemplo la variabilización de costos fijos encuentra una oportunidad en la tercerización, cuando esta es estable en el tiempo se transforma en una alianza o relación estratégica. Hay otras veces en donde la alianza constituye un paso previo para una fusión o adquisición de empresas, en este sentido, la relación se concibe como un acercamiento o transición para un estadio posterior. Las valoraciones, justificaciones le << Continuar leyendo :: Continue reading >>

En una serie de posts que atrajeron bastante atención, desarrollamos algunos aspectos relacionados con la manera en que las organizaciones adquieren una identidad propia más allá de las personas que las conducen, este proceso usualmente se lo denomina institucionalización. Si bien nuestra conceptualización estaba más orientada hacia el mundo empresario, alguien nos consultó respecto de la aplicabilidad de estos conceptos a nivel de países, en concreto cómo puede explicarse el desarrollo a partir de interpretar los signos de la institucionalización. Por cierto hay variadas facetas que son asimilables y esperamos enunciarlos brevemente; para comenzar digamos que el objetivo de la institucionalización es desarrollar comportamientos estables y hasta predecibles que ponen de manifiesto una manera particular de ser << Continuar leyendo :: Continue reading >>

El tratamiento y discusión de las competencias empresariales usualmente abarca a los activos estratégicos que dispone una compañía, su infraestructura, sus recursos humanos y la capacidad directiva para lograr que todo eso funcione de manera armónica creando ventajas competitivas. Si bien estos elementos pueden ampliarse y hasta incluir a la estrategia como el real diferenciador, al analizar su modelo de negocios podemos encontrar maneras en que una organización construye la diferenciación a partir del concepto de negocios predominante en el sector empresarial donde esta opera. está bastante emparentada con los activos estratégicos de la organización, también hay un área que puede potenciarla y se trata del modelo o modelos de negocios de cada compañía. Cada negocio en un momento << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 Hace algunos años comencé a trabajar con el término modelo de negocios, mi preocupación en aquel entonces era acotar su significado de manera de otorgarle utilidad práctica, hacia finales de la década de los noventa el término era muy popular, en especial en la época en que se expandía la denominada burbuja de Internet. Básicamente se presentaban multiplicidad y variedades descomunales de propuestas de negocios, las cuales era necesario evaluar o considerar con algo más que el “olfato empresarial”. A partir de esta situación el término se volvió y popular y se transformó en casí un comodín de charlas ocasionales. En Management, muchos términos son usados en conversaciones normales sin ninguna precisión y con bastante ambigüedad en << Continuar leyendo :: Continue reading >>

A nivel empresarial, la posesión de la experiencia es crucial, pues ella nos brinda un conocimiento que resulta vital para entender el sector económico en el que operamos; desde lo más sencillo que puede resultar la jerga del “mercado” hasta cuestiones relacionadas con la generación de rentabilidad, el conocer cómo funciona un sector resulta importante. ¿Tiene esto el mismo peso en el desarrollo directivo? Si consideramos que un jefe, gerente, director es una persona con conocimientos y habilidades para conducir, entonces es indudable que la experiencia puede ser asociada al millaje que dicha persona dispone, por cierto si ese millaje proviene de la propia organización o de organizaciones similares entonces la persona dispone de ventajas respecto de quien no posea esa experiencia. En las organizaciones que crecen rápidamente la calidad de su Management es casi tan << Continuar leyendo :: Continue reading >>

  “No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” Max De Pree Todo proceso de cambio genera entusiasmos y ansiedades, es mucho más fácil canalizar el entusiasmo que gestionar las ansiedades, no obstante se trata de “fenómenos gemelos” que usualmente estarán presentes, en mayor o menor medidas estarán y es bueno trabajar con ellos. Los seres humanos (como especie inteligente que somos) tendemos a crearnos explicaciones cuando no disponemos de información completa, cuando esto se da es natural que especulemos, imaginemos, fantaseemos. Por ende el cambio requiere para que se de inicio un conjunto de acciones que como plantea nuestra cita inicial implique que algo habitual se realizará de manera diferente, que algo que no existía ahora verá la luz, implica sencillamente un antes y << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 “Adaptabilidad es viable sólo cuando el ritmo del cambio organizacional se adecua al ritmo del cambio del ambiente” Michael E. Raynor – The strategy Paradox (2007)   Ya mencionamos anteriormente las opciones respecto del abordaje del cambio, ir por un abordaje amplio y en corto plazo (one-shot) o privilegiar un plan más cuidadoso de etapas (step-by-step); sin embargo hay otra cuestión que es conveniente repasar cuando hablamos de implementación, tal cual lo manifiesta Jeffrey Pfeffer, cuando hablamos de acción… el timing lo es casi todo, y por cierto se trata de un tema de interés para el cambio emrpesarial. El timing o su aspecto más operativo –la sincronización- están relacionados con el cambio, algunas veces como causa, otras como macro criterio para su << Continuar leyendo :: Continue reading >>

¿Cuál es el próximo paso si ya disponemos de procesos documentados? Sea que estos hayan sido documentados de manera literal, gráfica o una combinación de ambas variantes, la documentación sólo puede ser interpretada como un punto necesario pero no suficiente para el desarrolla de una cultura de la eficiencia en la organización. Si la documentación se realizó de manera participativa mediante el relevamiento de lo que efectivamente sucede en su organización, entonces habrán surgido algunas preguntas acerca de por qué las actividades se llevan a cabo de esa manera y cómo podrían mejorarse. Es casi natural encontrar que la interacción de personas hablando sobre un proceso genere espontáneamente variantes que podrían mejorar el desempeño de un proceso, << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Del mismo modo que el potencial no garantiza desempeño, no siempre la solución de problemas de gestión son enteramente técnicos. Tanto la dimensión técnica en sí, la humana de las personas involucradas y la política de los actores relevantes debe ser atendida. A veces los planes operativos de distintas iniciativas desconocen y hasta pueden no reconocer la incidencia de estos factores: ¡Pareciera como si todos quisieran que fracase! En una oportunidad escuché este reproche de un Jefe de proyecto, a quien se intentaba ayudar; luego de escucharlo cuidadosamente y analizar la “evidencia presentada” más los “testimonios relevantes” era claro que esta persona tenía razón. Al menos luego de analizar las circunstancias y las particularidades institucionales, resultaba casi obvio darse cuenta que la iniciativa marchaba hacia un estancamiento o el fracaso << Continuar leyendo :: Continue reading >>

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento, sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica” Aristóteles Cuando hablamos de temple, por lo general se evoca a la propiedad que tienen los metales en términos de dureza o elasticidad, pero también se utiliza para denotar la fortaleza, la presencia y el atino para enfrentar situaciones desafiantes y potencialmente riesgosas. Sin entrar a discutir sobre la predisposición natural que cada persona pueda tener para llevar adelante una posición de mando; si hay algo que podemos trabajar para ayudar en la formación de del temple gerencial. Entre los elementos que forman parte de la “inteligencia directiva”[1] se encuentra la experiencia, aquella que desarrolla y consolida el temple directivo, esta suerte de kilometraje << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Si pensamos en una organización con management profesional, en donde la propiedad y la gestión se encuentran separadas, la definición de éxito del número uno pasa por el logro de resultados que cumplan con las expectativas que tienen dispuestas los accionistas sobre él o ella. Sin embargo la rotación de directivos hace pensar que el logro de los resultados puede no generar la sustentación necesaria y por ende garantizar el puesto a su ocupante, si bien esto ofrece algunas lecturas interesantes, digamos que organizaciones fuertemente orientadas hacia los resultados aceptarán el logro de los resultados como una explicación y justificación de la permanencia. Organizaciones que han pasado por períodos de bonanza en donde los aciertos de la dirección han sustentado la posición institucional, << Continuar leyendo :: Continue reading >>

En cada salto cualitativo que da la organización va transformando su infraestructura y capacidades empresariales, por lo cual es bastante natural pensar que algo debe suceder con la manera en que se toman las decisiones. Este camino de cambiar implica múltiples facetas, por ejemplo al avanzar de una etapa emprendedora a una empresarial, o posteriormente al consolidar su diseño institucional requiere múltiples ajustes; aunque en esta oportunidad nos concentraremos en la llamada estratificación de la jerarquía. En el inicio la jerarquía y la propiedad se encuentran juntas, se trata de una amalgama que explica el funcionamiento de toda la organización, el o la fundadora ocupan ese lugar, pero al cabo de un tiempo es necesario empezar a confiar en otro(a) para que ocupe el rol que el #1 deja, allí es cuando comienza la << Continuar leyendo :: Continue reading >>

“No depende tanto de la técnica, sino de la voluntad para cumplir con lo prefijado” Peter Ferdinand Drucker Cuando hablamos de formalizar el funcionamiento de una organización por lo general se evoca a las normas y procedimientos casi como algo excluyente de otras maneras, por lo general una organización en etapa emprendedora suele iniciar su camino con simples instructivos que luego van creciendo en complejidad, en el inicio esta formalización surge alrededor de circunstancias críticas para el funcionamiento. En entregas anteriores hemos comentado que la formalización tiene sentido donde hay procesos que son repetitivos y es recomendable no sólo cuando estos permanecen estables sino cuando intervienen en el proceso varios actores que transfieren la responsabilidad o custodia de bienes o producen información. En << Continuar leyendo :: Continue reading >>

La institucionalización, es decir el proceso por el cual la organización adquiere identidad y vida propia, tiene asociado algunos aspectos que estamos tratando en esta serie de entregas referidas al tema, en esta oportunidad nos referiremos a los “precios institucionales” que se deben pagar en la búsqueda de la misma. En la etapa de crecimiento, hay un costo asociado que es propio de la actividad a que se dedique la organización, esos costos directos resultan una obviedad para el mayor nivel productivo en una organización. Al mismo tiempo, también se da un incremento en los costos asociados por la administración y gerenciamiento del negocio, alguna vez un empresario preocupado por el crecimiento de su componente administrativo nos consultó. ¿Hasta dónde debe crecer la administración? Sin lugar a << Continuar leyendo :: Continue reading >>