En algún momento de la vida de una alianza estratégica llega la ocasión de revisar su marcha, evaluar su continuidad y determinar qué hacer con ella en los tiempos venideros. Los potenciales próximos pasos dependen de la razón que llevó a crearla, hay fuerzas circunstanciales que suelen empujar a las organizaciones a su creación, así por ejemplo la variabilización de costos fijos encuentra una oportunidad en la tercerización, cuando esta es estable en el tiempo se transforma en una alianza o relación estratégica. Hay otras veces en donde la alianza constituye un paso previo para una fusión o adquisición de empresas, en este sentido, la relación se concibe como un acercamiento o transición para un estadio posterior. Las valoraciones, justificaciones le << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 Una alianza usualmente está enmarcada en una necesidad de una organización que encuentra una oportunidad para plasmarse, es en ella en dónde la conjunción de capacidades empresariales de los socios vuelve realidad el emprendimiento conjunto, en esta variante la necesidad antecede a la oportunidad. Así por ejemplo, una empresa puede requerir desarrollar su canal de distribución, tercerizar algún eslabón de su cadena productiva, emprender una expansión geográfica o incorporar nuevos productos a su oferta; son todas estas necesidades que una organización tiene y procura mediante una relación o alianza estratégica satisfacerla. Existe una variación cuando la oportunidad precede a la necesidad y se da principalmente por coyunturas que no han sido previstas, en este caso, son las << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Toda alianza estratégica surge como la articulación entre la necesidad de una organización, el aprovechamiento de sus capacidades y la oportunidad que dispone; el prospecting es la primera etapa del camino para la construcción de una alianza estratégica. En una publicación de Cátedra[1] nos dedicamos a enmarcan cuál es el rol y cómo construir un prospect que presente la información relevante para los interesados. En tal documento definimos que el prospecting se encontraba en la etapa inicial de toda propuesta de negocios y lo definimos como: “Consideración de una potencial fuente para la “expansión estratégica”, mejoramiento del modelo negocios, apalancamiento de las capacidades empresariales o desarrollo del management.” Las implicancias de la mencionada << Continuar leyendo :: Continue reading >>

“Para quien no dispone de talento, su único abrigo es la técnica y el método” Un Profesor de Bellas Artes Recientemente el Magnate británico Sir Richard Branson, conocido por su Grupo Empresario Virgin Group decidió incursionar en el mundo de la fórmula 1, adquiriendo la operación de la saliente Honda, y el resultado es bastante conocido, tan sólo dos meses después el Brawn-Mercedes Team, tal la redenominación del ex equipo Honda lidera el campeonato de constructores y sus pilotos ocupan las dos primeras posiciones en la carrera por la corona de campeón que ostenta Lewis Hamilton. Lo que a otras iniciativas en el pasado le ha llevado décadas, al Brawn-Mercedes Team le ha llevado sólo sesenta días, y ya con los hechos sucedidos qué pensarán los directivos de Honda << Continuar leyendo :: Continue reading >>

  Hace unos pocos años tomó impulso definitivo el denominado movimiento evidence based management, el cual por analogía al esfuerzo evidence based medicine intenta promover el uso de sanos hábitos del management en función de la evidencia disponible, rescatando entre otros aspectos la orientación a basar las decisiones en función de la mejor información disponible que permita valorar la situación. Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (2006) y el propio Pfeffer (2007) han promovido de manera convincente la utilidad de la sana práctica del management, la investigación de escala reducida que ayude a directivos a evitar el impulso por sobre el raciono. Aún cuando se trata de un terreno prometedor que sin dudas fomentará un nuevo paradigma, aún debe responder a una pregunta << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 La estrategia es una opción que decidimos adoptar para nosotros, aún a sabiendas que podemos no cumplir con que nos propusimos a pesar de nuestras mejores intenciones. En otras entregas hemos hablado de la evaluación de la estrategia y entre uno de los factores que mencionamos fue la presunta coherencia de todas las acciones que se declaman como parte de una estrategia. Si bien las mayoría de las veces se da cierta coherencia, es necesario resaltar que antes que nada la organización debe manejar su organización en función de la situación, ajustándola cuando es necesaria, a partir de allí se deriva la necesidad de hablar de iniciativas estratégicas, pero… ¿Qué son las iniciativas estratégicas? Según Gary Hamel y C.K. Prahalad[1] se tratan de “un sueño << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Hablar de estrategia implica ingresar en una maraña de situaciones, la mayoría de las veces el termino es aplicado con propiedad, otras veces no tanto, al punto que se ha acuñado aquella frase… “Si cada vez que se utiliza erróneamente la palabra estrategia cayera del cielo un ladrillo, no se podría caminar por la calle sin llevar un casco” Ciertamente existe un abuso de la palabra y sus adjetivos asociados, es frecuente encontrar que se utilice la palabra estratégico como un adjetivo sinónimo de la palabra importante, otras veces para indicar que algo carece de explicación sencilla y debe mantenerse oculto bajo siete llaves. Para quien no forma parte del círculo “estratégico” de la organización, es bastante complejo y desafiante articular una explicación si esta no ha << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 “Para conocer la certeza de una inversión, debe pagar el riesgo de ejecutarla” Jorge Washington Barrientos – Evaluando intenciones (2008) Imagínese poder evaluar decisiones de la vida personal, sabiendo de antemano cómo todo se desarrollará, y qué pasaría si pudiéramos decidir sobre inversiones y negocios sabiendo a priori cómo serán los rendimientos y qué éxito tendrá cada iniciativa. Imagínese cómo serían las decisiones empresariales si toda la información requerida estuviera disponible, y más aún jerarquizada y contextualizada, y que además brinde todas las opciones con precisión aritmética sobre cómo serán los rendimiento. A inicios de este año un empresario me << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 “Lo único insoportable para el ser racional es lo irracional, pero lo razonable se puede soportar” Epícteto Varias organizaciones elaboran anualmente una “revisión estratégica” en la cual incluyen el escrutinio de los objetivos propuestos, el análisis del sector, y por supuesto definiciones para actuar en frente a la competencia, etc., hay casos en que las precisiones se traducen en estimaciones de ventas, planes alternativos de producción, resultados proyectados y otros, todo un conjunto de información que se cataloga como “sensible”. ¿Cómo compartir la información estratégica y a la vez asegurarse que sea reservada? ¿Si la estrategia debe ser flexible, tiene sentido escribirla? Entre las consultas que alguna vez nos hicieron en referencia a la estrategia, << Continuar leyendo :: Continue reading >>

El pensamiento estratégico no sólo se refiere a “ganar batallas”, sino escogerlas o crearlas cuando sean necesarias. Continuando con esta serie de entregas derivadas de consultas sobre cuestiones relacionadas con la estrategia, algún lector me consultó sobre la importancia de desarrollar el pensamiento estratégico como plataforma para la introducción de técnicas y herramientas de análisis estratégico. Esta consulta surgió en un aparente marco de renovación de una compañía, en la cual se planteaba que había que poner al día el pensamiento estratégico porque había quedado viejo (sic), para comenzar digamos que más que preocuparse por lo nuevo o viejo, hay que centrarse en si es útil o no, si aún continúa aportando las respuestas a << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Muchos autores han llamado la atención acerca de la confusión terminológica presente en la práctica del management cuando se habla de estrategia, planeamiento, escenarios, etc. A nivel internacional una de mis favoritas es la crítica realizada por el fallecido Peter Ferdinand Drucker, quien sostiene que a menudo se confunde todo esto con una “bolsa de trucos”. Un intento destacable por darle perspectiva ha sido el “Safari a la estrategia” de Henry Mintzberg, a nivel de Argentina Federico Frischknecht fue un entusiasta defensor de la claridad terminológica, en especial por el vuelo de expectativas desmesuradas que presentaba el “planeamiento estratégico”. Por suerte la existencia de modelos y propuestas conceptualmente sólidas han ayudado a ordenar este caos semántico, a la hora de << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Continuando con dudas e inquietudes de lectores sobre el tema estrategia, en esta entrega enfocaremos las inquietudes de quienes dirigen y/o participan en emprendimiento de rápida expansión, aquellos que han montado una idea y a partir del crecimiento desean ver cómo volver su estrategia “más profesionalizada”, “más elaborada”, “más estudiada”. En las consultas a menudo se entremezclan temas de planeamiento, planificación, estrategia, análisis estratégico, y en general las preguntas pasan por cómo hacer para lidiar con tal faceta, veamos: Quién es el padre de la criatura Responder esta pregunta es el punto de partida, hay veces en que la persona más importante del lugar es quien define la incorporación de las nuevas prácticas, en este caso se goza del << Continuar leyendo :: Continue reading >>

 Algunos lectores me han contactado para comentar sus realidades en emprendimientos y/o desafíos en empresas de cierta envergadura, con este post comenzamos a repasar los temas más recurrentes en dichas consultas. Si la estrategia es a la organización lo que la conducta al individuo, entonces todas las organizaciones disponen de una estrategia, lo que resulta novedoso en ciertas organizaciones es el énfasis en el pensamiento estratégico, de modo tal que esto no sólo se vuelve consciente, sino que requiere la introducción de nuevas herramientas y conceptos. Esta novedad es mayor en las organizaciones nuevas y/o aquellas que se encuentran en etapas tempranas del desarrollo; son en estas empresas en donde se dan las mayores dudas por los interrogantes sobre si los que les pasa es normal. Por su parte en empresas de mayor envergadura << Continuar leyendo :: Continue reading >>

La formación del pensamiento estratégico, su formulación, implementación y monitoreo han sido y son temas relevantes en cualquier organización. ¿Qué hacer, cómo actuar, qué tener en cuenta? Todas estas son preguntas fundamentales al hablar de estrategia empresaria, sin embargo como demostrara Henry Mintzberg[1] existen diversas posturas respecto a este tema, algunas proponen responder a los interrogantes de manera aislada y otros de manera compartida. Para comenzar, tomemos posición diciendo que la estrategia (“real”) es lo que la organización termina ejecutando en la práctica, aún cuando ella haya provenido de un análisis (“estratégico”) o sea el resultado de un proceso (“planificado”), o sencillamente provenga de la visión << Continuar leyendo :: Continue reading >>

Hablar de estrategia implica ingresar en una maraña de situaciones, la mayoría de las veces el termino es aplicado con propiedad, otras veces no tanto, al punto que se ha acuñado aquella frase… “Si cada vez que se utiliza erróneamente la palabra estrategia cayera del cielo un ladrillo, no se podría caminar por la calle sin llevar un casco” Ciertamente existe un abuso de la palabra y sus adjetivos asociados, es frecuente encontrar que se utilice la palabra estratégico como un adjetivo sinónimo de la palabra importante, otras veces para indicar que algo carece de explicación sencilla y debe mantenerse oculto bajo siete llaves. Para quien no forma parte del círculo “estratégico” de la organización, es bastante complejo y desafiante articular una explicación si esta no ha << Continuar leyendo :: Continue reading >>