Una alianza usualmente está enmarcada en una necesidad de una organización que encuentra una oportunidad para plasmarse, es en ella en dónde la conjunción de capacidades empresariales de los socios vuelve realidad el emprendimiento conjunto, en esta variante la necesidad antecede a la oportunidad.

Así por ejemplo, una empresa puede requerir desarrollar su canal de distribución, tercerizar algún eslabón de su cadena productiva, emprender una expansión geográfica o incorporar nuevos productos a su oferta; son todas estas necesidades que una organización tiene y procura mediante una relación o alianza estratégica satisfacerla.

Existe una variación cuando la oportunidad precede a la necesidad y se da principalmente por coyunturas que no han sido previstas, en este caso, son las capacidades empresariales las que deben reaccionar rápidamente para valorar y tomar ventaja de la oportunidad.

En los contactos iniciales, en la elaboración del prospect, la intención primaria es valorar la oportunidad y encontrar una manera de viabilizar la oportunidad, sopesar el atractivo y considerar los riesgos son tareas que están relacionados con la articulación del entendimiento para la construcción de la alianza.

El “dealing”, como etapa de una alianza estratégica, procura adoptar el acuerdo que ponga en marcha a la actividad conjunta entre las partes, esta búsqueda, no obstante, no está exenta de desafíos:

·         Atractivos y riesgos: En esencia podemos decir que los atractivos deben superar la mensuración de los riesgos, lo cual es bastante entendible pero ciertamente no todas la veces sencillo de establecer.

Para establecer el atractivo existen tres criterios para el análisis de las conveniencias, el primero de ellos es meramente técnico y considera a la alianza estratégica como un proyecto de inversión, esto implica la adopción de cualquier mecanismo tal como puede ser la tasa interna de retorno.

La segunda valoración surge de considerar a la alianza dentro de un contexto competitivo, hemos visto algunas de ellas materializarse porque de esta manera se puede bloquear el ingreso de un nuevo competidor, o porque aún cuando no genere beneficios inmediatos, es la puerta de entrada para mejorar la posición competitiva futura; en todo caso la valoración competitiva puede relativizar la valoración técnica.

La tercera valoración, no siempre reconocida y publicitada, es la consideración política del asunto; siendo la menos estable y clara de las tres, a veces surge como justificación; no sólo relativiza a las dos anteriores, sino que puede ir en contra de ellas.

Y qué hacer con los riesgos, pues bien la manera más sencilla es presentar como parte del análisis de conveniencias una simple matriz de riesgo que pondere probabilidad de ocurrencia, impacto probable y medidas para mensurar su ocurrencia.

·         Entendimiento: el segundo desafío pasa por articular una fórmula tal qué los atractivos sean superiores a los riesgos y que el neto resultante para cada una de las partes supere su expectativa.

Los ingredientes para la mejor combinación son particulares para cada situación concreta, pero la habilidad central para encontrarlos es la negociación, la transparencia y la confianza; en perspectiva la mejor negociación debería conducir al mejor entendimiento que construya una relación duradera, de mutuo respeto y beneficio económico para las partes.

El entendimiento es la inversión que debe hacerse en tiempo, análisis, recursos tal que la siguiente etapa del acuerdo sea natural y represente fielmente las posturas de cada uno de los “socios estratégicos”.

Si no existe entendimiento, no tiene relevancia plantear un acuerdo.

·         Acuerdo: se refiere a la instrumentación de la alianza, aún cuando desde lo conceptual puede ir desde un simple apretón de manos mirándose a los ojos, la verdad es que genera un escenario de debilidad suprema.

El mejor acuerdo es el que representa el entendimiento de las partes en un instrumento escrito, reconocido y firmado por las autoridades que representan las partes; hay veces en que el acuerdo se da por intercambio de cartas, otras por un acta, o por un contrato… en todos los casos, lo mejor es lo escrito.

Hay veces que se pregunta ¿Cómo escribir el mejor acuerdo? ¿Existe un contrato tipo? Si bien existen referencias, lo mejor es consultar con su asesor letrado de cabecera; esa es la instancia que dejará tranquila a las partes.

Las variaciones que puedan verse en los desafíos anteriores, se da por la complejidad para materializar los atractivos y acotar los riesgos, la cantidad de partes involucrados y la sofisticación que requieran los acuerdos.

Con el acuerdo sellado, se por un simple apretón de manos o por un detallado contrato, es sólo el puntapié de la relación, la cual inexorablemente podrá ir muy bien, bien o no tan bien; en próximas entregas abordaremos qué suele generar disgustos y como tratar evitarlos.

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