En la primera de las entregas relacionadas con las alianzas y relaciones estratégicas las definimos como “entendimientos cooperativos entre dos o más organizaciones que pueden potencialmente perfeccionarse en acuerdos formales, que por cuya importancia relativa para algunas de las organizaciones requiere una valoración destacada y atención directiva”, en esta oportunidad nos centraremos en la etapa en la que el entendimiento se ha materializado en un acuerdo y hay que ponerla a funcionar.

Varios son los aspectos a tener en cuenta, pero ninguno tan excluyente como la razón de ser misma de la relación, la cual no sólo es substancial sino también el verdadero norte de la alianza, por ende definir algún instrumento de monitoreo del particular es verdaderamente significativo.

Establecer criterios y reglas de medición particulares del objeto de la relación es la primera tarea de quien dirige la relación, esto se potencia cuando del entendimiento surge una nueva organización; estas herramientas de monitoreo no se alejan en demasía de los indicadores y criterios que usualmente se utilizan para el seguimiento del negocio de la compañía, resultando que no hay tanta innovación en el instrumento pero sí en su aplicación.

Una faceta en la que si se da cierta “innovación” y novedad se relaciona con el segundo aspecto trascendente y es la administración del vínculo, puesto que cualquier alianza o relación estratégica depende de un mínimo clima de armonía que contenga al negocio, así por ejemplo cualquier producción de información sobre la marcha de la alianza puede palidecer si esa información no es compartida o de alguna manera utilizada para descolocar al “socio estratégico”.

En alguna oportunidad, un colega que opera en la industria de la construcción comenzaba las relaciones “estratégicas” con una arenga titulada “bienvenidos al baile”, no porque se tratar obviamente de una danza, sino por el entendimiento y comprensión de movimientos que debía darse entre los “bailarines” para llevar adelante el negocio.

La administración del vínculo es trascendente, porque hablamos de personas que interactúan pero que provienen de otras organizaciones que también poseen sus patrones de comportamientos, estructuras de valoración y pautas culturales; todo esto se incrementa en los casos en que está presente una asimetría de recursos, es decir cuando la alianza se realiza entre organizaciones de diferentes envergaduras.

Las dos facetas antes mencionadas, establecen un requerimiento al personal a ser “adscripto” a la alianza estratégica, si quien administra o dirige la relación puede seleccionar la dotación, entonces pivoteará por tres requisitos que no son mutuamente excluyentes, en primer lugar se nos referimos a las personas que tengan entusiasmo y actitud positiva ante los cambios, en segundo lugar debemos mencionar a la capacidad técnico-profesional y en tercer lugar a la fidelidad y lealtad.

Sin pretender una originalidad extrema, pregúntese la próxima vez cómo elige sus colaboradores… ¿Entusiasmo, actitud positiva, auto-motivación? ¿Capacidad? ¿Fidelidad y lealtad?

Las respuestas a la anterior pregunta le permitirán obtener un mapeo de sus preferencias y ciertamente de las posibilidades de éxito.

Una última reflexión al respecto, es la referencia que para este tipo de iniciativas realizan Nadler y Tushman[1] ellos mencionan que es necesario lidiar con una trilogía de temas: la ansiedad y el poder de las personas y el control sobre el negocio.


[1] D. A. Nadler y M. L. Tushman – El diseño de la organización como arma competitiva (Oxford, 1999)

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